"Ich war’s": Wie wir aus Fehlern klug werden können
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"Ich war’s": Wie wir aus Fehlern klug werden können

Von Susanna Sailer

In vielen Unternehmen müssen Führungskräfte und ihre Teams aufgrund der Auswirkungen der Corona-Krise improvisieren, so manche Unternehmensstrategie hinterfragen und Neues ausprobieren. Der Tiroler Unternehmensberater und Philosoph Helmut Erler, selbst viele Jahre Manager bei Swarovski, sieht jetzt auch einen guten Zeitpunkt gekommen, um einen neuen, offenen Führungsstil einzuleiten – auch im Hinblick auf die Fehlerkultur.

"Ein fruchtbarer Umgang mit Fehlern und Kritik ist nach wie vor die absolute Ausnahme von der gängigen Regel des Verschweigens, Versteckens und Verdrängens", sagt Erler. Sein Plädoyer für eine auch in unserem Kulturkreis sinnvolle Fehlerkultur basiert auf drei Schritten.

 

1. Misserfolge in Lerngrundlagen wandeln: Fehler passieren und sind an sich nicht gewollt. "Wenn jemand von vornherein fehlerhaft agieren möchte, handelt es sich um Sabotage – die ist natürlich nicht zu akzeptieren", stellt Erler klar. Doch oft würden Fehler immer wieder gemacht, weil daraus nichts gelernt werde. Aber ohne diesen Lernprozess ändere sich nichts.

2. Erfahrungen und Lerninhalte teilen: Fehlerursachen und Lösungskonzepte sollten in der Organisation offen kommuniziert werden. Das hat laut Erler zwei Effekte: Einerseits lernen auch die anderen im Team daraus. Das schützt vor Fehlerwiederholungen. Andererseits entsteht mit der Zeit eine Offenheit gegenüber Fehlern. Mitarbeiter werden Fehler rascher als solche erkennen, schneller die richtigen Schlüsse ziehen und das auch offen ansprechen. Befürchten diese keine Schuldzuweisung, werden sie ihre gemachten Fehler nicht mehr unter den Teppich kehren.

 

3. Muster suchen und bereinigen: In einer positiven Fehlerkultur wird nicht nach Schuldigen gesucht, sondern nach Ursachen. Passiert ein Fehler häufig, könnte es an der Organisationsstruktur liegen. "Die Führungskraft sollte sich überlegen, ob nicht Abläufe verändert werden müssen, um die Fehlerursachen nachhaltig zu beseitigen", sagt Erler.

Fehlerkultur sichert Überleben

Allerdings kämpfen gerade Führungskräfte damit, sich das eigene Scheitern einzugestehen, geschweige denn, dieses auch im Unternehmen öffentlich zu kommunizieren. Die Ursache liegt in der Erziehung, die Fehler prinzipiell bestraft. Außerdem werden Fehler häufig mit persönlichem Versagen verbunden. "Wer es aber nicht schafft, eine entsprechende Fehlerkultur einzuführen, wird auch nicht die notwendige Dynamik in seiner Organisation auslösen, die es braucht, um innovativ und schnell zu sein. Wer das nicht mitbringt, ist über kurz oder lang vom Markt verschwunden", warnt Erler. Führungskräfte könnten es sich heute nicht mehr leisten, sich eine veraltete Fehlerphilosophie als Bremsklotz ans Bein zu hängen.

Allerdings könne der oberste Chef nicht einfach weitertun wie bisher und von den darunter liegenden Führungsebenen erwarten, dass eine andere Fehlerkultur vorherrsche. Das müsse von oben vorgelebt und durchgezogen werden.

Bedürfnis nach Anerkennung

Aber warum ist es im Arbeitsleben gar nicht so einfach, aus Fehlern zu lernen? "Fehler verlangen Veränderung. Das bedeutet Unsicherheit, eine Gefahr für das, was man sich geschaffen hat, auch eine Gefahr für die Stellung und Funktion", meint Erler. Hinzu komme das vielfach unterschätzte Grundbedürfnis nach persönlicher Anerkennung. Wer Angst habe, die Anerkennung anderer aufgrund notwendiger Umstrukturierungen zu verlieren, werde die Veränderung nicht durchführen. Erler: "In meinen 30 Jahren im Management habe ich das selten in der obersten Führungsetage erlebt. Dort denken viele radikaler. Aber in der zweiten und dritten Führungsebene sind Widerstände gegen Veränderungen oft zu finden."

Externer Berater als Prellbock

Es sei durchaus zu empfehlen, einen externen Experten für die Umsetzung von Veränderungsprozessen beizuziehen. "Diesem Experten lässt sich auch sehr gut die Schuld zuweisen. Den Berater nagelt man sinnbildlich an die Wand, aber der verlässt das Unternehmen in ein paar Monaten wieder", sagt Erler. Bis dahin habe dieser die Veränderung zumindest initiiert, wenn nicht sogar durchgezogen. "Berater eignen sich bestens. Dafür erhalten sie dann auch ihr Schmerzensgeld", meint Erler.

Helmut Erler, Unternehmensberater, Coach, Philosoph

"Ich war’s": Wie wir aus Fehlern klug werden können

"Ein fruchtbarer Umgang mit Fehlern und Kritik ist nach wie vor die absolute Ausnahme von der gängigen Regel des Verschweigens, Versteckens und Verdrängens"